Kennt ihr das neue Playbook von Dark Horse? Das Berliner Innovationshaus ist für seine unkonventionellen Lösungsansätze bekannt und immer wieder schreiben die Gründerinnen und Gründer umfangreiche Werke zu unterschiedlichen Herausforderungen rund um den Themenkreis Innovation, Strategie und Organisationsentwicklung. Das jüngste Buch, das Future Organization Playbook, ist mit Ende März 2023 erschienen und gibt Unternehmen wertvolle Anleitungen für innovative Transformationsprozesse.
Wir haben das große, rote Druckwerk nicht nur als Buchtipp im INNO-VERSE in unserem Wissenshub für HR und OE aufgenommen, sondern es liegt bereits auf unserem Tisch. Immer wieder möchten wir ein Thema aufgreifen und gemeinsam mit Fried. Große-Dunker – einem der 30 Mitbegründer von Dark Horse – besprechen. Stellt sich nur die Frage: Wo beginnen? Denn das Buch umfasst 380 Seiten (inklusive unzähliger Verweise auf digitale Seiten). In 37 Kapiteln werden zahlreiche Methoden aus den Bereichen adaptive Strategie, Innovationsfähigkeit und Transformationsfähigkeit vorgestellt. Und jede einzelne Fußnote (523 an der Zahl) verleitet dazu, in ein anderes spannendes Thema abzuschweifen.
DIE LÖSUNG?
Wir schlagen einfach willkürlich eine Seite des Buches auf und landen auf Seite 239, und zwar im Kapitel „Eine Kultur des Lernens schaffen“. Here we are!
in-manas im Gespräch Fried. Große-Dunker: Wie Unternehmen eine Kultur des Lernens schaffen können
in-manas: Danke, dass du dir wieder einmal die Zeit für ein ausführliches Gespräch mit uns nimmst, Fried! Starten wir gleich direkt rein: In einer komplexen Welt, in der ständig neue Kompetenzen benötigt werden, muss das Thema Lernen für Unternehmen weit über die berufliche Aus- und Weiterbildung hinausgehen. Auch die klassischen Schulungs- und Qualifizierungsmaßnahmen für Mitarbeitende haben ausgedient. Was ist stattdessen gefragt?
Wir leben in einer Zeit, in der die Fähigkeit, zu lernen – sich also laufend neu zu erfinden – wichtiger denn je ist!
Fried: Dazu vielleicht ein kurzer Blick aus der Vogelperspektive. Erfolgreiche Organisationen sind typischerweise Meister in einem bestimmten Bereich: die berühmten (Hidden) Champions. Ähnlich ist es bei Sportlerinnen und Sportler, die sich auf eine Disziplin spezialisiert haben und damit Meister ihres Faches sind. Doch was passiert, wenn diese meisterliche Expertise oder Fähigkeit plötzlich nicht mehr gefragt ist? Was machen etwa Hammerwerferinnen, wenn alle nur noch Frauenfußball schauen wollen? Langfristig erfolgreich werden dann primär jene Sportlerinnen und Sportler sein, die in der Lage sind, schnell eine Expertise in neuen Bereichen aufzubauen: Wenn also beispielsweise Fußballspielerinnen ihr taktisches Verständnis als Trainerinnen oder Sportdirektorinnen etc. zum Einsatz bringen können.
KURZ UND GUT: Wir leben in einer Zeit, in der die Fähigkeit zu lernen – sich laufend neu zu erfinden – wichtiger denn je ist. Eben, weil sich unsere Umweltbedingungen rasant verändern und unsere Fähigkeiten von heute in der Zukunft von morgen möglicherweise nicht mehr relevant sein werden.
in-manas: Wie können Unternehmen eine Kultur schaffen, in der Mitarbeitende motiviert sind, sich laufend Neues anzueignen und sich ständig neu zu erfinden?
Fried: Dan Pink hat die Antwort dieser Frage in seinem TED-Vortrag wunderbar herausgearbeitet. Demnach werden Menschen insbesondere durch drei Dinge motiviert: AUTONOMIE, PURPOSE und MEISTERSCHAFT (Mastery). Für uns bei Dark Horse stellen diese drei Motivatoren die Säulen von New Work dar: Es geht darum, Arbeitsbedingungen zu schaffen, die uns als Mitarbeitende derart motivieren, dass wir mit Spaß und Freude unser gesamtes Potenzial für die Organisation einbringen. Und zwar, weil wir es wollen, und nicht, weil es uns jemand in den Vertrag geschrieben hat. Das setzt aber eine entsprechende Lernkultur voraus, die für eine höhere Mitarbeitermotivation, für weniger Fluktuation und am Ende auch für mehr Produktivität sorgt.
in-manas: Einige Unternehmen – so haben wir es in eurem Playbook gelesen – gehen mit ihrer Lernkultur sogar so weit, dass sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in einem bestimmten Bereich über eine gewisse Expertise verfügen, gezielt in einen Arbeitsbereich versetzen, in dem sie noch keine Erfahrung haben.
… über DOO sowie Edge, Home & Groove
Fried: Das ist richtig. Dahinter steht die Idee, für ständige Herausforderungen zu sorgen. Diese als DOO – Deliberately Developmental Organization – bezeichnete Methode wurde von Robert Kegan und Lisa Laskow Lahey entwickelt, die mit ihrem Unternehmen Minds at Work seit über 30 Jahren Menschen und Organisationen dabei beraten, entwicklungsorientierte Organisationen zu schaffen. Dafür haben die beiden drei Erfolgsfaktoren identifiziert: Edge, Home und Groove. Das bedeutet:
Die Ziele müssen herausfordernd und ambitioniert sein (EDGE).
Die Arbeitsumgebung muss ein psychologisch sicheres und unterstützendes Umfeld bieten, um aus Fehlern lernen zu können (HOME).
Und es müssen Formate für eine regelmäßige (!) Feedbackkultur etabliert werden (GROOVE).
in-manas: Fehler werden bei dieser Methode also nicht als Fehlschlag interpretiert, sondern als Erkenntnisgewinn. Und im Gegensatz zu Unternehmen, bei denen Wissen mit Macht gleichgesetzt wird, sind entwicklungsorientierte Unternehmen bestrebt, bewusst eine entsprechende Fehlerkultur zu etablieren. Fried: Genau. An dieser Stelle sind für uns aber zwei Dinge besonders wichtig zu betonen:
ERSTENS: Fehlerkultur ist ein unglückliches (!) Wort für Lernkultur. Wir machen sämtliche Fehler ja nicht um ihrer selbst willen: weil es also so viel Spaß macht, Fehler zu produzieren. Wenn wir schon Fehler machen, dann, um schneller zu lernen; mit dem Ziel, in Zukunft weniger Fehler in diesen Bereichen zu machen.
ZWEITENS: Fehlerkultur bedeutet nicht, dass wir überall (!) eine Fehlerkultur benötigen. Das wäre gleichbedeutend mit Chaos. Wir brauchen nur bestimmte (geschützte) Bereiche, in denen wir Fehler machen dürfen – des Lernens willen. Und genau das ist unter dem Faktor HOME zu verstehen. Es geht also um diese Fragen:
Wo gibt es Räume, um aus Fehlern lernen zu können?
Und wo sind die Räume in unserer Organisation, in denen wir Fehler möglichst vermeiden sollten?
Beides ist wichtig! Der eine Raum kann nicht ohne den anderen funktionieren.
in-manas: In eurem Buch habt ihr auch zahlreiche Methoden berücksichtigt, die Unternehmen dabei helfen, eine entsprechende Lern- bzw. Fehlerkultur in den regelmäßigen Routinen des Alltags zu integrieren. Kannst du uns ein Beispiel vorstellen? Vielleicht eines, das ihr auch bei Dark Horse anwendet?
… über ein Tool namens Failure Award
Fried: Ein Tool, das ganz einfach umzusetzen ist, ist die sogenannte Failure Award, bei der man das Vertuschen von Fehlern rasch „entlernen“ kann, und zwar auf eine humorvolle Art und Weise. Dabei spielen Führungskräfte eine große Rolle. Denn wenn diese mit gutem Beispiel vorangehen, eigene Fehler und die daraus resultierenden Learnings offen und frei zu kommunizieren, erhöht das sehr schnell das Gefühl der psychologischen Sicherheit in Unternehmen. in-manas: Wie kann man sich das konkret vorstellen? Fried: Die Idee ist, dass alle, die möchten, sich für den Fail Award SELBST nominieren (andere zu nominieren ist aus nachvollziehbaren Gründen nicht so wünschenswert). Danach wird ein Event organisiert, bei dem die Teilnehmenden ihre Fail-Geschichte erzählen. Oder besser gesagt: ihre Lern-Geschichte. Die Redezeit pro Person sollte nicht mehr als 5 Minuten betragen und am Ende sollte der Fokus auf der „Was mache ich in Zukunft anders?-Frage" liegen. Schlussendlich stimmen alle Teilnehmenden darüber ab, wer mit dem Fail-Award ausgestattet werden soll: welche besten 3 Learnings (nicht Fehler!) also feierlich einen Preis erhalten sollen.
in-manas: Hättest du noch ein weiteres konkretes Beispiel, das Unternehmen für sich nutzen können?
… über das 6 mal 10-Feedback
Fried: Ich bin ein großer Fan des 6 mal 10-Feedbacks. Das ist ein einfaches Format, das wir mal bei Sipgate kennenlernen durften (Chapeau an unsere Freunde in Düsseldorf). Dieses Feedback-Tool ist streng strukturiert und funktioniert folgendermaßen:
Jeder, der sich ein Feedback wünscht, sucht sich sechs Personen aus, die einem ca. 10 Minuten lang Feedback zu einem bestimmten Bereich oder einer konkreten Frage geben. Die 10 Minuten sind wiederum streng gegliedert: je drei Minuten für folgende Fragen:
Das gefällt mir an deiner Arbeit gut, davon gerne mehr!
Hier sehe ich dein Entwicklungspotenzial!
Ein Highlight mit dir aus der letzten Zeit!
Jetzt der Clou: Die Person, die nach Feedback gefragt hat, darf – während sie sechsmal hintereinander zehn Minuten Feedback erhält – nur zuhören und darf sich lediglich Notizen machen. Sie darf also nicht sprechen, nichts hinterfragen, NICHTS! Das hat einen wahnsinnigen Effekt: Geballtes Feedback in 60 Minuten und man ist zum Zuhören und Reflektieren verdammt. Richtig gut, das muss man mal probiert haben.
Am Ende wird das Gehörte gemeinsam mit einer zuvor nominierten Begleitperson, einem Buddy, ausgewertet und reflektiert, um gegebenenfalls darauf aufbauend weitere Maßnahmen wie Coachings und Weiterbildungen einzuleiten.
in-manas: Das werden wir bei uns auch ausprobieren. Vielen Dank für die Einblicke in das Buch und in eure eigene Lernkultur, Fried. Wir freuen uns schon, wenn wir gemeinsam mit dir das nächste Kapitel für unseren Wissenshub für HR und OE aufschlagen können.
HINWEISE UND VERTIEFUNGTIPPS
Wer mehr über Fried. Große-Dunker und Dark Horse Innovation erfahren möchte: Hier geht es zur Webpage.
Hier nochmals der Link zum Future Organization Playbook.
Und für alle, die Lust auf mehr Themen rund um Personal- und Organisationsentwicklung haben: Im Wissenshub für HR und OE in unserem INNO-VERSE gibt es genügend Diskussions- & Innovationsraum für aktuelle Themen und Herausforderungen wie diese, mit Tausenden Innovationsbeispielen, Interviews, Tools und vielem mehr als Inspirationsquelle, um darauf aufbauend an Lösungen zu arbeiten.
